Las cadenas hoteleras se preparan para el regreso de los huéspedes mejorando sus estándares de higiene

Las cadenas hoteleras mejoran sus estándares de higiene preparándose para el regreso de los huéspedes

Las cadenas hoteleras han respondido a las crecientes preocupaciones de salud pública vinculadas a la pandemia de COVID-19 trabajando con los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC), la Organización Mundial de la Salud (OMS), grupos comerciales como la Asociación Americana de Hoteles y Alojamiento (AHLA) y otros socios para desarrollar nuevas pautas de salud y seguridad, para que propietarios y operadores implementen en sus propiedades. 

A continuación presento una síntesis de las iniciativas individuales y los estándares de higiene mejorados que las compañías hoteleras han lanzado en las últimas semanas mientras se preparan para dar la bienvenida a viajeros:

Accor

Accor ALLSAFE

El 15 de mayo, Accor anunció una nueva plataforma de bienestar para su región de América del Norte y Central: ALL Stay Well. El grupo se asoció con los mejores expertos, invirtiendo en investigación y conocimientos, y desarrollando nuevos estándares de seguridad, protocolos mejorados y procedimientos para abordar la nueva realidad de viajar en un mundo con COVID-19. La primera fase del programa incluye la nueva etiqueta ALLSAFE del grupo, así como la supervisión de un equipo que incluye Bureau Veritas, un líder mundial en inspección de higiene y limpieza; Dr. Amesh Adalja, investigador principal del Centro de Seguridad de la Salud de la Universidad Johns Hopkins y miembro de la Sociedad de Enfermedades Infecciosas de América; y Ruth Petran, Ph.D., CFS, Científica Corporativa Senior, Seguridad Alimentaria y Salud Pública, para Ecolab. Además, Accor se asoció con AXA, una firma de seguros, para brindar asistencia médica a los huéspedes en sus hoteles en todo el mundo.

Best Western

Best Western We care clean

El 30 de abril, Best Western Hotels & Resorts amplió su programa “I Care Clean”, que la compañía lanzó en 2012, con el lanzamiento de “We Care Clean“. Basado en la guía proporcionada por los CDC (Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades), la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA), la Agencia de Protección Ambiental (EPA) y Health Canada, el nuevo programa aborda todo, desde la limpieza de las habitaciones y áreas comunes hasta procesos simplificados que minimizan el contacto entre los huéspedes y asociados mientras se mantiene el servicio al cliente. El programa se actualizará periódicamente en función de los últimos estándares y recomendaciones de agencias gubernamentales y grupos de la industria.

Choice

El 4 de mayo, Choice Hotels International anunció “Commitment to clean” (Compromiso con la limpieza), una iniciativa de salud y seguridad que aprovecha la relación de la empresa con Ecolab; asesoramiento de la OMS y la Asociación de Viajes de los Estados Unidos; y la membresía de Choice en el Consejo Asesor de Estancias Seguras de la Asociación Estadounidense de Hoteles y Alojamiento (AHLA). Cada hotel de la marca Choice designará un encargado de ”Compromiso con la limpieza“ que completará la capacitación aplicable y será responsable de incorporar nuevos protocolos. 

Hilton

“Hilton CleanStay con protección Lysol”

El 27 de abril, Hilton anunció que la compañía colaborará con RB, fabricante de Lysol y Dettol, y consultará con Mayo Clinic para desarrollar procesos elevados y capacitación de los empleados. “Hilton CleanStay con protección Lysol”, como se llamará al programa en América del Norte, incorporará el enfoque de RB a las prácticas de limpieza y las ofertas de productos. Los expertos del equipo de Prevención y Control de Infecciones de Mayo Clinic aconsejarán y ayudarán a mejorar los protocolos de limpieza y desinfección de Hilton. 

Hyatt

Hyatt “Global Care & Cleanliness Commitment”

Hyatt anunció el 29 de abril su “Global Care & Cleanliness Commitment” (Compromiso global de cuidado y limpieza) para mejorar aún más su orientación operativa y recursos en torno a la seguridad y tranquilidad de los empleados y huéspedes. El compromiso incluirá un proceso de acreditación por parte del Consejo Asesor Global Biorisk (GBAC, una división de la AISS) en todos los hoteles del mundo; capacitación de empleados y recursos de apoyo; especialistas en saneamiento a nivel de hotel; y un grupo de trabajo multifuncional de expertos médicos y profesionales de la industria que contribuirán a varios aspectos de la experiencia hotelera. 

Con este compromiso, cada hotel Hyatt tendrá al menos una persona en la propiedad capacitada como “Gerente de Higiene” que será responsable de que su hotel se adhiera a las nuevas pautas y protocolos operativos, algunos de los cuales pueden incluir:
Proceso de certificación, capacitación y recertificación de colegas para la higiene y la limpieza. Habrá mayor frecuencia de limpieza con desinfectantes de grado hospitalario en todas las superficies de alto contacto, habitaciones y espacios compartidos, Implementación de protocolos mejorados de seguridad e higiene alimentaria para restaurantes, servicio de habitaciones y reuniones y eventos grupales.
Establecerán estaciones de desinfectante para manos ubicadas de manera prominente en todas las áreas públicas y de empleados y entradas y orientación de distanciamiento social en áreas públicas.

IHG

IHG Clean Promise

El 18 de mayo, IHG anunció nuevos protocolos y medidas de servicio en asociación con Cleveland Clinic, Ecolab y Diversey y el lanzamiento de su Global IHG Clean Promise, que se lanzará a nivel mundial a partir del 1 de junio. La nueva iniciativa amplía el IHG Programa Way of Clean, que IHG desarrolló con Ecolab y Diversey y lanzó en 2015. Las medidas mejoradas incluirán contacto reducido en el check-in; verificación visible de artículos desinfectados en la habitación (por ejemplo, cristalería, control remoto), así como una reducción del mobiliario de la habitación y artículos de alto contacto. Los equipos del hotel también designarán encargados para ayudar a los equipos en cada propiedad a cumplir con los nuevos estándares. La nueva Junta de Limpieza Global de IHG, un grupo de expertos de IHG en operaciones, salud, seguridad y experiencia de los huéspedes, trabajará con especialistas externos, incluido James Merlino, Director de Transformación Clínica en Cleveland Clinic, para definir soluciones, mejores prácticas e implementar procesos. 

Marriott

El 21 de abril, Marriott lanzó el “Marriott Global Cleanliness Council”  (Consejo de Limpieza Global de Marriott) para enfocarse en desarrollar el próximo nivel de estándares, normas y comportamientos de limpieza de hospitalidad global para minimizar el riesgo y mejorar la seguridad para los consumidores y asociados de Marriott. Además de establecer el Consejo, Marriott está implementando tecnologías mejoradas en los próximos meses, incluidos rociadores electrostáticos con desinfectantes de grado hospitalario para desinfectar las superficies en todo el hotel. Además, la compañía está probando la tecnología de luz ultravioleta para desinfectar llaves para invitados y dispositivos compartidos por asociados.

Radisson Hotel Group

El 6 de mayo, Radisson Hotel Group anunció su Protocolo de seguridad de hoteles Radisson en asociación con SGS, una compañía de inspección, verificación, pruebas y certificación. La compañía realizó una revisión de todos los procesos de salud y seguridad existentes y trabajó con un equipo de expertos para desarrollar y validar protocolos adicionales, que se adaptarán de acuerdo con los requisitos y recomendaciones locales. Las pautas incluyen pautas mejoradas de limpieza y desinfección desarrolladas en colaboración con el proveedor global de soluciones de higiene, Diversey, entre otras medidas. Además, la compañía presentará una etiqueta oficial de limpieza y desinfección emitida por SGS, que los hoteles individuales pueden recibir al completar una auditoría local que incluye pruebas en el sitio

Wyndham

Wyndham "Count on Us"

El 4 de mayo, Wyndham Hotels & Resorts lanzó “Count on Us”, una iniciativa para generar confianza entre los huéspedes y apoyar a los franquiciados, y una extensión de la cultura de servicio Count on Me de Wyndham. El lanzamiento de la nueva iniciativa sigue al diálogo y la colaboración con franquiciados, miembros de los Consejos Asesores de Franquicias de Wyndham, socios de la industria y organizaciones comerciales como la American Hotel & Lodging Association (AHLA). El enfoque inmediato es elevar aún más los protocolos de salud y seguridad a raíz de COVID-19, apuntalar cadenas de suministro críticas e introducir nuevos estándares, capacitación y pautas basadas en la guía de los CDC. Wyndham también requerirá el uso constante de desinfectantes aprobados por la EPA de Ecolab en habitaciones de hotel y espacios públicos en todo el país

¿Como haremos para optimizar los ingresos post Crisis COVID-19?

reinicio para el Revenue Management en viajes-

Del mismo modo que las tendencias y los datos recopilados antes de la crisis de COVID-19 han perdido su significado, también los niveles de participación en el mercado anteriores a la crisis y las posiciones de mercado pueden volverse irrelevantes.

Los actores de la industria que estén adecuadamente preparados para optimizar los precios durante la recuperación tendrán la mejor oportunidad de capturar una participación significativa, especialmente si algunas empresas en sus mercados confían demasiado en las recomendaciones obsoletas del sistema de Revenue Management, luchan por volver a poner en servicio la capacidad o no lo hacen. sobrevivir a la crisis en absoluto. 

El informe del BCG “El gran reinicio para la gestión de ingresos en viajes” detecta cinco prioridades clave en las que tenemos que hacer foco a medida que las empresas se preparan para la recuperación.

1-Pronosticar la demanda volátil

Los pronósticos de demanda tradicionales generalmente se adaptan lentamente a los patrones cambiantes de demanda y capacidad. Pero en el mundo posterior a COVID-19, los enfoques de pronóstico retrospectivos existentes simplemente no funcionarán.

No obstante, la capacidad de pronosticar la demanda sigue siendo crucial, y las empresas deberán reconstruir sus procesos de abajo hacia arriba. Al aplicar la ciencia de datos mejor en su clase, las compañías pueden volver a capacitar sus modelos de pronóstico para ponderar los datos recientes con mayor fuerza que los datos históricos y hacer un uso mucho mayor de los datos contextuales. 

En esta etapa, el Revenue Management biónico —la combinación e integración de algoritmos de máquina con aportes humanos y juicio— es el mejor enfoque.

Las empresas requerirán múltiples fuentes de datos para alimentar estos pronósticos ascendentes. Los analistas necesitarán rastrear los primeros signos de demanda, relaciones entre libros e información de las redes sociales, así como la capacidad del mercado, la capacidad compartida y los precios competitivos. Los analistas también necesitarán rastrear los datos por mercado, porque el inicio, el ritmo y la intensidad de la recuperación diferirán según la región y el segmento de clientes. Los datos de recuperación de crisis anteriores indican, por ejemplo, que es probable que los negocios transitorios en los hoteles se recuperen más rápido que los negocios grupales.

Pero no hay precedentes de cómo se pueden recuperar las diversas formas de viaje después de la crisis de COVID-19. ¿En qué medida las empresas seguirán utilizando herramientas de colaboración que son alternativas mucho más económicas y ecológicas a los viajes de negocios? ¿En qué medida sufrirán los viajes de placer si el costo económico de la cuarentena y el distanciamiento social reduce el ingreso disponible de los hogares a mediano plazo?

Para predecir el rebote, en términos de tiempo, forma, ubicación y extensión, los equipos de Revenue Management deben combinar y analizar conjuntos completos de datos contextuales que incluyen datos sobre prohibiciones de viaje, sentimiento del cliente, tendencias macroeconómicas, desarrollos epidémicos y tendencias de búsqueda en Internet. . Los equipos de fijación de precios y RM pueden probar el impacto en los precios de varios escenarios y usar los resultados para ayudar a la organización a desarrollar una estrategia robusta de arriba hacia abajo.

2-Medir la evolución de la elasticidad de los precios. 

Las empresas necesitarán un nuevo conjunto de elasticidades de precios que se deriven y reflejen las condiciones de mercado posteriores a COVID-19. Los equipos de Revenue Management más eficientes pondrán a prueba sus hipótesis más prometedoras y aprenderán rápidamente cuándo los precios más bajos pueden estimular la demanda y cuando ya no pueden.

Las empresas que aplican enfoques de aprendizaje automático, siempre que vuelvan a capacitar sus algoritmos, tendrán una ventaja estructural sobre sus pares en términos de optimización de precios. Los enfoques tradicionales como el análisis de regresión no serán aplicables hasta que haya suficientes datos disponibles. Pero las empresas podrían recurrir a un enfoque estructurado de prueba y aprendizaje para medir las elasticidades de los precios y utilizar esa información para ayudar a optimizar los ingresos.

3-Volver a calibrar el sistema 

Los jugadores tendrán que invertir un esfuerzo adicional para recalibrar sus sistemas de Revenue Management, en lugar de ignorar los resultados y administrar los precios dinámicos manualmente. Los equipos de RM tienden a ignorar las recomendaciones del sistema de RM en medio de cambios dramáticos en la demanda y la capacidad. Pero la gestión de inventario manual nunca puede igualar las posibilidades que ofrecen los algoritmos que pueden procesar grandes cantidades de datos para gestionar millones de decisiones de precios a diario. El enfoque biónico aprovecha al máximo las fortalezas de cada lado y, por lo tanto, logra el mejor equilibrio.

Los analistas y gerentes de RM pueden desempeñar un papel clave en el reciclaje de algoritmos con influencias, entradas manuales y ajustes. Los analistas y gerentes pueden enfocarse proactivamente en validar los resultados del pronóstico para comprender dónde el sistema es menos efectivo y luego tomar medidas correctivas. También necesitarán herramientas para ayudarlos a establecer prioridades. No es factible ni económicamente razonable, por ejemplo, que una aerolínea o un operador turístico analicen todos los vuelos por igual. 

4-Reestablecer los precios y las promociones para una nueva combinación de segmentos.

La estrategia promocional desempeñará un papel fundamental en el desempeño de una empresa de viajes o turismo durante la aceleración, cuando los aumentos de capacidad aún pueden exceder la demanda, y también durante la recuperación a más largo plazo. Las tarifas con grandes descuentos ahora para futuros períodos pico de salida pueden proporcionar un impulso a corto plazo y una entrada de efectivo, pero también puede poner en riesgo la viabilidad a largo plazo de la empresa.

En términos de promociones específicas, los equipos de precios y Revenue Management deben evaluar qué segmentos del mercado, como los adultos mayores y las familias, pueden necesitar incentivos adicionales para reanudar los viajes. Luego, los equipos deberían considerar ofrecer nuevos productos, o adaptar las tarifas de los productos actuales, para atraer a estos clientes. También deberían capitalizar el tráfico comercial y llevar a impulsar las oportunidades de ocio a través de empresas de gestión de viajes y acuerdos corporativos.

5- Establecer procesos para garantizar respuestas rápidas. 

Durante la recuperación posterior a COVID-19, será más importante que nunca tener un dedo en el pulso del rendimiento: Tener procesos e informes puede garantizar acciones y reacciones oportunas y efectivas. La recuperación en sí misma probablemente será volátil durante un período de meses. Los equipos deberán reunirse con mayor frecuencia y tomar más decisiones más rápido que antes de la crisis de COVID-19.

Para respaldar estos esfuerzos, las empresas deben priorizar paneles en tiempo real orientados a la acción que puedan ser utilizados por personas en todos los niveles de la organización. Esto asegurará que la información fluya a los tomadores de decisiones en tiempo real. Tener reuniones periódicas dentro y entre departamentos puede ayudar a las organizaciones a evaluar las últimas tendencias y actuar con prontitud.

A medida que la demanda comience a aumentar, los líderes y analistas de Revenue Management van a tener que romper sus hábitos típicos, ayudar en el diseño inmediato y el desarrollo de nuevas herramientas y metodologías, e implementarlas lo más rápido posible. 

Si esperan hasta ver signos de recuperación, corren el riesgo de llegar demasiado tarde al nuevo mundo de viajes y turismo que les espera post crisis COVID-19.

El reinicio para el Revenue Management en viajes

reinicio para el Revenue Management en viajes

La crisis de COVID-19 detuvo la industria de viajes y turismo: las fuertes caídas en la demanda forzaron ajustes de capacidad sin precedentes por parte de aerolíneas, líneas de cruceros, hoteles, ferrocarriles, compañías de alquiler de automóviles y operadores turísticos. 

Cuando llegue la recuperación (tal vez en meses, aunque puede llevar más tiempo) esta industria enfrentará un problema que pocos han enfrentado: establecer precios y generar ingresos desde cero.

De acuerdo a un informe del Boston Consulting Group, la crisis provocada por el COVID-19 ha dejado sin sentido los puntos de referencia típicos, incluidos los patrones y las tendencias históricas de reserva, que impulsan la optimización de precios. Este cambio drástico ha convertido esencialmente los sistemas de gestión de ingresos (Revenue Management) de las empresas en pizarras en blanco.

Además, es altamente probable que los mercados serán reformados fundamentalmente después de la pandemia. Durante un período prolongado, la demanda de viajes será menor que los niveles previos a la crisis, y es probable que los patrones de viaje sean muy diferentes.

Las empresas que se mueven más rápido y son las más flexibles para comprender y adaptarse a estas nuevas condiciones tienen el potencial de ganar una importante cuota de mercado y asegurar sus posiciones. En medio de los altos niveles de incertidumbre y volatilidad, las compañías de viajes y turismo necesitan administrar los precios y las relaciones con los clientes a corto plazo, mientras reajustan sus sistemas de Revenue Management para optimizar los ingresos para la recuperación económica.

Gestión de Precios y relaciones con clientes a corto plazo

La demanda de viajes y turismo ha caído precipitadamente, al principio alimentada por la renuencia a viajar durante los brotes de coronavirus y luego reforzada por las prohibiciones de viaje emitidas por el gobierno. Los shocks de demanda anteriores, como los causados ​​por recesiones profundas, generalmente provocaban la caída de la demanda corporativa brusca y rápidamente, mientras que la demanda de ocio disminuía más gradualmente. 

La crisis de COVID-19 ha provocado la caída simultánea de todas las formas de demanda. Los ajustes masivos de capacidad han seguido rápidamente. Las aerolíneas y los operadores turísticos cancelaron aproximadamente medio millón de vuelos de marzo a mayo, las líneas de cruceros amarraron numerosos barcos en los puertos y los ferrocarriles de alta velocidad en Alemania, Italia, España y otros países europeos vieron el tráfico disminuir drásticamente. 

Independientemente de cuán grave parezca esta situación, ninguna compañía puede asumir que los recortes de precios aumentarán el volumen a corto plazo, como suelen hacer en circunstancias normales. Hacer movimientos significativos de precios ahora es peligroso, porque el sistema de Revenue Management de una empresa podría reaccionar de forma exagerada. Los sistemas de Revenue Management nunca fueron diseñados y calibrados para manejar los extremos de las circunstancias actuales. Por esto es que ninguna empresa puede suponer que los recortes de precios aumentarán el volumen a corto plazo, como suelen hacer.

Los sistemas y analistas de Revenue Management no pueden hacer recomendaciones confiables en esta crisis por varias razones: 

  1. Las elasticidades históricas de los precios son engañosas: Los datos que los sustentan provienen de un mundo de viajes y turismo que ya no existe. 
  2. Los analistas a menudo optimizan los precios con un sesgo hacia el volumen. Si se aplica a la situación actual, esta tendencia podría desencadenar una carrera que dañaría aún más las posiciones de ingresos y precios. 
  3. Finalmente, los algoritmos utilizados por los sistemas de Revenue Management tienen la tendencia a bajar los precios cuando la demanda disminuye para estimular la demanda. Eso es infructuoso cuando no hay demanda para estimular.

Las empresas deben implementar medidas adicionales para evitar la dilución masiva de ingresos mientras persiste la crisis de COVID-19. 

Primero, las empresas deben establecer políticas de precios de crisis y desarrollar criterios para los mecanismos que pueden anular el sistema de Revenue Management. 

En segundo lugar, las empresas deben reducir la incertidumbre y el miedo de sus clientes tanto como sea posible al ser generosos con respecto a cancelaciones, reembolsos y “reservas”. Este enfoque no solo protege la reputación de la empresa, sino que también ayuda a preservar el valor de por vida del cliente. Algunas compañías también pueden extender las ventajas premium a los clientes leales durante la crisis como un signo de buena voluntad. Las cadenas hoteleras, por ejemplo, ya son requisitos relajantes para sus programas de fidelización.

En tercer lugar, las empresas deben mantener el contacto con los clientes durante la crisis proporcionando actualizaciones, información útil sobre viajes o cualquier otra cosa que ayude a los clientes a comprender cómo les afecta la crisis. La comunicación con los clientes, especialmente con clientes leales, también debe ser una vía de doble sentido. Es importante que los clientes tengan un medio para hacer solicitudes y proporcionar comentarios de forma no burocrática.

Al dar estos tres pasos, las empresas tendrán una ventaja en el canal de marketing directo cuando la demanda regrese y llegue la recuperación.

Además, las compañías deben monitorear de cerca las señales de mercado fuertes y débiles y luego desarrollar indicadores líderes para comprender cuándo puede comenzar una recuperación potencial. 

Los equipos de Revenue Management necesitan comprender la interacción de varios factores para determinar la naturaleza de la recuperación y qué tan heterogénea podría ser. Incluso si se supone, por el simple hecho de argumentar, que el primer signo de una recuperación sostenida es una mayor demanda interna en mercados libres de contagio o en recuperación, quedarán algunas preguntas:

  1. ¿Qué tan profundo será el declive completo de pico a valle?
  2. ¿Los viajes de placer se recuperarán más rápido que los viajes de negocios porque este último se ve afectado por reducciones de presupuesto, cancelaciones de eventos y el uso de herramientas de colaboración?
  3. ¿En qué medida las pérdidas de empleo, la reducción de ingresos y la menor confianza del consumidor harán que las personas sean más reacias a viajar?

Desde un punto de vista estratégico, las empresas también deberán comprender qué forma tomará la recuperación: Una forma de V significa una recuperación directa y rápida, una forma de U significa una recuperación más gradual con un período más largo en la depresión, y una forma de L significa que el mercado ha visto una verdadera ruptura estructural y seguirá siendo más pequeña de lo que era antes de la crisis.

10 Consejos para el área comercial en épocas de COVID 19

Consejos para el área comercial post COVID 19

Hoy recibí una pregunta en mi correo de Linkedin. Claudia Avalos Aravena, Senior Sales Account Executive Nodo Hotel, ubicado en Santiago, Chile, me pregunta: 

“¿Que aconsejarías para el área comercial post Covid 19, cuando debamos realizar visitas a clientes o posibles clientes? ¿Cuáles medidas serían las mejores tomando en consideración que mi puesto de trabajo se debe desarrollar mayoritariamente en terreno?”

Empecemos a ponernos en “modo recovery” y comencemos a actuar. Aunque algunos directivos de cadenas hoteleras en estos momentos están mas preocupados porque “no van a vender” en los próximos dos meses, les recomiendo que comiencen a utilizar una visión a un plazo más largo.

Sí, efectivamente, en estos momentos en que el mundo está en cuarentena, sin salir de sus casas, con certeza nadie va a viajar y alojarse en un hotel. Pero trabajar con una visión tan corta del negocio, a largo plazo es un gran error. En estos momentos es cuando más hay que apostar a las ventas futuras.

Lo ideal que el área de Marketing y Ventas en estos momentos se enfoque en:

  1. Contactarse con los clientes actuales y potenciales escribiendo un correo electrónico de reapertura que enumere todas las precauciones que está tomando el hotel.
  2. Preparar una hoja con los procedimientos de distanciamiento social y limpieza para simplificar el proceso de respuesta a las opiniones de los huéspedes.
  3. Comunicar estas precauciones en todas las páginas de su sitio web. 
  4. Segmentar la lista de contactos de ventas para poder hacer foco en los diferentes segmentos (corporativo, leisure, grupos, etc). De acuerdo a esto, podrá detectar las necesidades puntuales de cada segmento y de cada industria. 
  5. Segmentar tambien en el caso de eventos: grandes grupos no puedan comprometerse con los eventos por un tiempo debido a la logística, pero los grupos pequeños son muy manejables.
  6. Rediseñar los planos de planta de sus salones, de acuerdo a los requisitos de distanciamiento social. 
  7. Con respecto a los ejecutivos de cuenta que deban visitar a sus clientes: estas visitas hoy se pueden hacer de manera virtual. Tenemos tecnología que tranquilamente podemos utilizar no solo para tener reuniones virtuales, sino también para hacer site inspecciones.
  8. Tener una mayor flexibilidad con respecto a las tarifas y políticas de cancelación. 
  9. Preparar ofertas para fomentar estadías mas largas, ofreciendo valor agregado (desayuno gratis en la habitación, estacionamiento gratuito, etc).
  10. Con respecto a los canales de venta, hay que tratar de mejorar especialmente los canales de venta directa, sin descuidar los otros canales. Recordemos que estamos en medio de un ecosistema de negocios en el que todos los eslabones de la cadena son importantes.

Estamos viviendo una crisis sanitaria. Debemos tener empatía con los momentos que estamos transitando y las diferentes necesidades de cada uno de nuestros clientes, por eso es que la promoción debe ser más humana. 

¿Qué otras acciones implementarías? Me encantaría escuchar sus opiniones. 

Los leo…

Como construir experiencias memorables en los hoteles?

Se dice que los consumidores al entrar a un negocio, experimentan distintas vivencias. Conquistarlos desde los sentidos puede ayudar a dejar una imagen positiva de la experiencia de compra. Las compañías más innovadoras están haciendo foco en el desarrollo de este concepto, apelando a lo sensorial y perceptual.

Tomando en cuenta estos conceptos, los asocie con algo que vengo pensando desde que comence a trabajar en esta industria: los hoteles son como los teatros, ya que alli tenemos una obra que se representar cada dia, un escenario y un publico para el cual trabajamos. Y definitivamente apelamos a lo sensorial y perceptual.

Desde este punto de vista, que pasaria si comenzaramos a considerar a nuestros hoteles como si fueran una obra de teatro? Cómo podríamos conseguir que nuestro show permanezca en cartelera mas tiempo? O sea, como podemos lograr vivencias que excedan las expectativas de los clientes, que apelen a lo sensorial y perceptual, y que a su vez logren que éstos estén dispuestos a pagar mas?

Existen varios puntos que debemos tomar en cuenta:

  1. Cuál es la trama? Tenemos que decidir que historia queremos contar. Si nuestra “obra ” es como todas los demás de la ciudad, entonces cual es nuestro diferencial? cual es la atracción que ofrecemos? Debemos conseguir nuestra propia  “historia”, o sea, nuestra identidad bien definida para lograr ovaciones en la audiencia.
  2. El público: Los huespedes. Qué podemos hacer para recibir una ovación? (Esto se puede definir como obtener muy buenas críticas, blogs, verdadera lealtad y nuevos negocios.)
  3. Actores: Cada uno de los que trabajamos en el hotel representamos un papel. Como podemos inspirar y tocar a la gente de alguna manera?  Los actores ensayamos y representamos nuestra parte y nos debemos “entregar” al publico para provocar una respuesta determinada.
  4. Productor ejecutivo y director: Como hacer para establecer la cultura de nuestra organizacion? Ya sea que seamos propietarios o gerentes generales, tenemos que comenzar con el resultado final en mente. Qué deseamos evocar en la audiencia? Cuál es la historia que queremos transmitir y que determinará la experiencia de nuestro huesped? Cómo nos proponemos distinguir nuestra “obra ” de las demás para que la misma sea “taquillera”?

Hoy contamos con diferentes herramientas, como por ejemplo el Social Media Marketing, para crear una historia, representarla, y lograr vivencias en los espectadores.

Despues de todo es como crear una gran obra de teatro. Es emocionante. Y se trata de construir experiencias memorables.

La importancia del contenido en la industria hotelera

En casi todas las industrias, los contenidos online no sólo ayudan a dirigir tráfico a sitios web sino que también impactan en las ventas, tanto online como offline, y esta tendencia se esta haciendo visible en la industria de la hospitalidad también.

Que es el contenido? Texto, imagen, vídeo, audio, animación o una combinación de algunos o todos. Hay muchas maneras de describir el contenido: contenido social, generados por los usuarios, profesional, móviles, promocional, educacional, viral, etc. Que tienen en común? El contenido (especialmente el contenido online) está siempre disponible y siempre evolucionando, y esto se lo debemos a la tecnología y la Web. Cualquier contenido publicado en Internet es de alguna manera publicidad para los hoteles (ya sea a propósito o no).

Los compradores de viajes quieren visualizar los hoteles y entender lo que está reservando. Esta es la razón por el contenido visual es particularmente eficaz para los hoteles y por qué ayuda a incrementar las conversiones de quienes solo están mirando y proceden a reservar.

Tradicionalmente, las cadenas hoteleras y empresas de representación fueron los únicos jugadores que gestionaban la  distribución de fotos de los hoteles que representaban. Pero ha habido un cambio. Más jugadores se han unido al juego. También han cambiado las mentalidades. En el pasado, los hoteleros se concentraban en su propia marca y en los sitios web propios del hotel, lo que garantizaba su contenido, fuerza de marca y fácil proceso de reserva. Entonces, surgieron sitios web de terceros, como agencias de viajes online y los hoteleros se dieron cuenta de que no solo se trataba de la distribución, sino también del marketing y los canales de terceros que eran las puertas digitales frente a sus propiedades.

Hoy en día, las nuevas tecnologías y nuevos canales, como los medios de comunicación móviles y sociales, están creando oportunidades para expandirse y llegar a convertir ventas a mas consumidores con el contenido. El proceso se ha vuelto cada vez más complejo, a medida que los compradores de viajes hacen verdaderas investigaciones a través de múltiples sitios web antes de hacer tomar una decisión y efectuar su reserva de hotel. A lo largo de este proceso, es probable que el huésped se encuentre viendo fotos de las oficinas corporativas del hotel, propiedades y personas, que están disponibles en línea en diferentes sitios, canales y dispositivos.

Estos cambios en el comportamiento de los consumidores están borrando las líneas entre los sitios que los viajeros utilizan principalmente para reservar y los sitios que los viajeros usan para investigar. Se están convirtiendo en uno mismo: y así vemos como los viajeros “navegan” desde Travelocity a TripAdvisor y luego a la página web del hotel para reservar directamente. Independientemente de si se trata de la pagina web de un hotel, web móvil o aplicación directa de reservas, cada sitio que visita un comprador de viaje es una puerta de entrada a los hoteles, y la constante es siempre la misma situación: los viajeros quieren cada vez un contenido más rico.

Cuando la distribución electrónica comenzó por primera vez a utilizarse, los consumidores pedían fotos. Hoy los viajeros prestan mas atención a aquellos listados y sitios web en donde no solo hay fotos, sino también hay disponible mas contenido, como visitas virtuales y videos. Las visitas virtuales pueden satisfacer esa necesidad de un contenido cada vez mas rico, pero es el vídeo lo que realmente está en demanda.

La dinámica de distribución de contenidos debe cambiar para satisfacer las demandas de los consumidores de viajes. Con el vídeo y canales no tradicionales en el mix, la distribución de fotos tiene que evolucionar: Si desea que los compradores a presten atención a sus hoteles, su contenido tiene que ser convincente y atractivo.

A medida que el contenido se vuelve más rico, más accesible e impactante sobre las diferentes opciones de hospedaje, surgen desafíos para los jugadores de la industria. Los que estén a la altura del desafío y cumplan con las demandas de los compradores, ofrezcan experiencias visuales más ricas, usando multi-medios de comunicación y la muestren a través de diferentes dispositivos, plataformas y canales es probable que sean los ganadores en este juego de la distribución online, mientras que otros sólo lograrán sobrevivir.

De que lado quieres estar con tu hotel?

Ventajas para hoteles al utilizar el canal directo online

Los hoteleros no tienen muchas opciones cuando se plantean utilizar otros canales de distribución que no sean las OTAs, sobre todo si tomamos en cuenta que los GDS están en disminución constante en los últimos años.

Que hacer entonces? La única opción viable para reducir drásticamente la dependencia con el canal OTA es que la industria tiene que adoptar el canal directo online.

La distribución online, las redes sociales y la web movil han cambiado la manera en que nos conectamos, nos relacionamos y nos convertimos en consumidores y clientes. Pero, los principios de la distribución hotelera no han cambiado tanto, y es por esto que los hoteles deben enfocarse en aquellos canales de distribución que sean más efectivos desde el punto de vista del costo, generen la mayor cantidad de reservas y sobre todo, alcancen al cliente adecuado en el momento adecuado.

No hay duda de que los hoteleros deberían invertir en el canal directo online. Los hoteles necesitan una sólida estrategia de canal directo online acompañado por las acciones de marketing adecuadas para poder aprovechar el crecimiento constante de Internet y cambiar las reservas tomadas de manera offline por reservas online.

A su vez, deberían implementar iniciativas para mejorar el ratio de reservas online, como por ejemplo, rediseño del sitio web, optimización SEO y SEM del sitio, realizar e-mail marketing, utilizar medios de comunicación online, marketing móvil y redes sociales. Además, debido al hecho de que los consumidores de hoy en día vivimos en la “nube de información digital,” los hoteleros necesitan emplear varios canales de marketing y varias estrategias de distribución.

En este entorno, la web del hotel, las campañas SEM, marketing por correo electrónico, su presencia en los medios sociales, móvil, etc tienen una relación simbiótica. Al armar una campaña de marketing promocional de forma simultánea en todos los canales de marketing disponibles se produce un efecto combinado y hace mucho más efectivo todos los formatos de comercialización.

El desafío de atraer huéspedes y lograr reservas directas

Los hoteles han comenzado a ofrecer reservas directas a través de aplicaciones de Facebook y de smartphones y esperan que este contacto mas directo atraiga a los viajeros que han estado recurriendo a agencias de viajes online.

La idea fundamental que persiguen los hoteles es estar presente para transformar las recomendaciones de amigos en una reserva directa. De esta manera, las páginas de Facebook deberian ser una manera de extender la relación con sus clientes durante todo el año.

Los hoteles necesitan asegurarse que sus motores de reserva se puedan encontrar donde el cliente quiera, en lugar de pedir al cliente que los busque, siendo este el principio fundamental del Inbound Marketing. A su vez el uso de los medios sociales de comunicación permiten lograr una relación más allá de la transacción de la reserva. Asi, el hotel puede saber, por ejemplo, que tipo de almohada prefieren los clientes, las bebidas que desee en el mini-bar o el tipo de espacio que necesitan. Este servicio personalizado puede llevar a un huesped a volver.

Los hoteles tienen que demostrar el valor de permanecer con los huespedes porque cuando la atención se centra sólo en el precio más bajo, la competencia conduce a menos servicios, y reducir los niveles de servicio es una puerta a la disminucion de la satisfacción del cliente. Mientras que las agencias de viajes online pueden ser de gran valor para los hoteles – ya que les permite vender más habitaciones a un precio inferior, sin disminuir la imagen de marca del hotel – hay un inconveniente: los hoteles ganan menos dinero vendiendo a través de una agencia de viajes online en vez de que los clientes hubieran reservado directamente con ellos.

Los clientes también podrian empezar a pensar en satisfacer sus necesidades de viaje a través de la agencia online, en lugar de a través del hotel, llegando a transformarse en un cliente del sitio Web de reserva y no del hotel.

No hay duda que los canales de distribución han cambiado la manera en que nos conectamos, nos relacionamos y convertimos potenciales clientes en huespedes frecuentes en los ultimos años. Pero los principios fundamentales de la distribucion hotelera no han cambiado. Hoy en dia es necesario focalizar en aquellos canales que sean mas efectivos, generen la mayor cantidad de reservas a la mejor tarifa posible, alcanzando aquellos segmentos de huespedes que deseamos tener en el hotel.

Con el uso de aplicaciones de Facebook y de smartphones, los hoteles esperan profundizar o recuperar las relaciones que tenían con los clientes y elevar la calidad de sus experiencias.

Atraer a los huéspedes para lograr reservas directas es hoy un desafio y una victoria para el hotel, no solo desde el punto de vista de la relacion con el cliente, sino tambien desde la perspectiva de la marca y del punto de vista financiero.

Por qué conviene monitorear los comentarios online?

Algunas organizaciones simplemente hacen seguimientos para ver las conversaciones. Y para otros, solo se trata de monitorear sentimientos, ver el alcance del mensaje, el servicio al cliente, comentarios, etc.  Los consumidores esperan algún nivel de participación. Algunas empresas sólo responden a las preguntas directas recibidas a través de blogs, Twitter, Facebook, etc. pero ignoran los comentarios. Encontrar el equilibrio adecuado entre la participación y la observación es uno de los grandes retos de toda la actividad realizada en los medios sociales.

Entonces, por qué conviene monitorear los reviews online?

Los consumidores estan hablando cada vez más de su hotel en los múltiples canales online, como TripAdvisor, Expedia, Priceline, Travelocity, etc, y en los medios sociales como Facebook, Twitter, Instagram y Youtube. Si usted siente que es abrumador, es importante saber que estamos sólo al comienzo de la inminente explosión de medios sociales y la actividad online de estos canales está destinado a aumentar.

Algunas de las razones por las que los hoteleros deberian prestarle atención a esta tendencia son:

  1. Monitorear conversaciones: la gente está hablando acerca de tu hotel. Si no participas de la conversación, queda abierta la posibilidad que la gente esté diciendo cosas que no sean particularmente ciertas. Por otro lado, es posible que te pierdas la oportunidad de conocer lo bueno que la gente opina de tu propiedad
  2. Reservas de habitaciones: la mayoría de los consumidores chequean los comentarios online y prestan especial atención a las recomendaciones de sus amigos antes de reservar habitaciones.
  3. Posicionamiento en los motores de búsqueda: Google y otros motores de búsqueda importantes están dando cada vez mayor importancia a los comentarios para el posicionamiento de un hotel en los resultados de búsqueda.
  4. Construcción de una base de clientes leales que proporciona una retroalimentación constante: la interacción online con tus clientes te ayudará a construir una base de clientes leales. Estos canales online proporcionan información en tiempo real sobre lo bueno y lo malo de tu hotel. Puedes utilizar lo bueno para promover aún más el hotel, y lo malo para mejorar tus operaciones.

En resumen, los reviews y comentarios online seguirán aumentando en importancia y tendrá un impacto directo en sus ingresos y rentabilidad.

Ahora, cuáles son los Key Performance Indicators (indicadores de desempeño) que un hotel deberia seguir?

Hay varios indicadores de desempeño que el hotel puede controlar y tener en cuenta:

•Total de comentarios

Es importante que los hoteles obtengan más comentarios online ya que estos forman parte importante del posicionamiento en los motores de busqueda. Los hoteles deberían alentar a los clientes a dejar más comentarios sobre los diferentes canales online. La triste realidad es que la mayoría de la gente que tiene una experiencia positiva en un hotel tienen menos probabilidades de dejar un comentario que aquellos que son vengativos en su pensamiento. Por lo tanto, es una iniciativa clave para alentar a todos sus clientes para dejar comentarios online.

•Críticas positivas frente a las críticas negativas

En general, la mayoría de la gente entiende que es imposible mantener a todos los clientes felices todo el tiempo. La regla de oro es que si el 70-80% de los reviews son positivos, eso es considerado favorablemente por los consumidores. Sin embargo, si el 70-80% de los reviews son negativos, hay un problema relacionado a la operación del hotel que necesita atención. Los hoteles debería prestar especial atención a la identificación de los problemas sistémicos que pueden estar causando críticas negativas.

•Las palabras clave que usan las personas al criticar tu hotel

Los comentarios online proporcionan información clave de marketing. Hay que monitorear las palabras clave positivas, para poder usarlas en los mensajes de marketing. Del mismo modo, también conviene encontrar las palabras clave negativas que la gente usa, para poder centrarse en esas cuestiones en sus operaciones.

•Respuestas a comentarios

Se recomienda que el hotel responda todos los comentarios, tanto negativos y como comentarios positivos, siempre y cuando el canal lo permita. Al responder un comentario negativo, se le esta asegurando al huésped que su queja está siendo atendida. Es probable entonces que ese huésped enojado pueda convertirse en un cliente leal. La respuesta a una crítica positiva le permite consolidar aún más su relación con un huésped y crear lealtad hacia el hotel y la marca.

•Posicion frente a competidores

Es una buena práctica comparar el rendimiento de tu hotel frente a tus competidores. Esto da al personal del hotel un objetivo para lograr y también es un indicador de qué tan bien el hotel lo esta haciendo.

Monitorear y seguir los comentarios online es clave y seguirá aumentando en importancia a medida que los motores de búsqueda y los consumidores utilicen estas revisiones para determinar cuales son los mejores hoteles en un mercado.

El Revenue Management ya no es un lujo, es una necesidad estratégica

El futuro del Revenue Management esta relacionado a la gestión de la información, como un activo estratégico, que permitirá la futura toma de decisiones. Así, los hoteleros podrán por ejemplo, aprovechar al máximo y analizar la información que se encuentra en las redes sociales

De acuerdo a  un informe realizado por TravelClick, hay 5 tendencias futuras que son especialmente importantes para los hoteles a nivel mundial:

1. El futuro del Revenue Management estará relacionado con la rápida evolución de la información como un activo estratégico.

2. Los hoteleros podrán hacer seguimientos, analizar y aprovechar al máximo las plataformas de redes sociales como una parte integral de la gestión de Revenue Management. Deberán tomar un enfoque proactivo sobre los comentarios de los huéspedes y todo el contenido generado por los usuarios en los blogs, sitios de revisión de consumo y otros foros

3. Los directores de Revenue Management deberán reinventar su enfoque para ser aún más dinámicos y creativos. Como hacerlo? realizando mas investigaciones, centrándose en los generadores de la demanda, desarrollando relaciones con la competencia, monitoreando el desarrollo de la reputación del hotel, y dirigiendo la gestión mediante canales sofisticados.

4. La tecnología de gestión del Revenue Management automatizado se convertirá en la práctica dominante, generando un aumento significativo en los ingresos y el rendimiento de las inversiones de aquellos que la adoptan.

5. La industria de la Hospitalidad centrará tiempo y recursos en el desarrollo de ejecutivos fuertes de Revenue Management, que podrán ofrecer la mejor estrategia de ingresos, y de rentabilidad.

El Revenue Management ya no es un lujo, es una necesidad estratégica para mejorar la probabilidad de una empresa de tener supervivencia y prosperidad, especialmente en momentos difíciles. Además, permite a los hoteles tener un enfoque científico para entender la dinámica del mercado, aplicando las estrategias de marketing adecuadas y en los canales adecuados, logrando la conversión de reservas a su valor óptimo.

Durante los buenos tiempos, muchos hoteleros prestan atención sólo a sus propias necesidades y tarifan de acuerdo a lo que soporta el mercado, pero durante las recesiones, hacen un cambio y se limitan a seguir el rebaño, poniendo tarifas similares a las de todos los hoteles, generando así guerras de tarifas.

Siempre hay oportunidades para mantener o hacer crecer las tarifas, incluso en épocas de recesion.
Definitivamente, las compañías hoteleras que gestionen sus propiedades utilizando las técnicas de Revenue Management serán las que reciban los mayores beneficios: la información correcta, la confianza y las herramientas para tarifar de acuerdo a lo que el cliente este dispuesto a pagar.

Y vos, de que lado vas a estar? Serás un líder en tu mercado o vas a seguir al rebaño?