Desafíos estratégicos asociados a las redes sociales

El impacto de las redes sociales debería acompañar la estrategia de marca, al igual que cada esfuerzo de comercialización. Todos sabemos que las recomendaciones boca a boca pueden servir para beneficiar o ir en detrimento de una marca. De la misma manera actúan las redes sociales.

A pesar de su valor, muchos especialistas en marketing ,todavía sienten que hay muchos desafíos asociados a estas redes sociales.

Quizás el mayor desafío es que muchas grandes compañías no se sienten cómodas con ellas ya que es difícil controlar que se dice de la marca.La mayoría de estas grandes compañías están acostumbradas a medir el retorno de cada dólar invertido en publicidad y promociones, y a decir verdad, no existen (hasta ahora) métricas exactas que permitan exhaustivamente controlar los esfuerzos efectuados en las redes sociales.

La presencia de las marcas en las redes sociales las “humaniza”, y en consecuencia, es vital que cada miembro de la organización participe.

La gente está hablando de su marca por todas partes en la Web. Si usted no tiene visibilidad sobre esas conversaciones, y no se prepara para asistir a los clientes cuando corresponda, entonces no tendrá control sobre la percepción de su marca.

Si usted puede entablar una conversación, añadir valor a una conversación existente, ayudar a alguien en la necesidad o simplemente entender de qué está hablando la gente y porqué, su organización habrá dado un gran paso. El solo gesto de participar ya es positivo.

Las compañías que adhieran a los principios de transparencia, objetividad y autenticidad, podrán desarrollar confianza en sus clientes.

Después de todo, de esto se trata la Web 2.0: un escenario para escuchar las necesidades, preocupaciones e insatisfacciones de los clientes a escala global.

La clave esta en comprender como las redes sociales pueden complementar sus actuales métodos y actividades de marketing y comercialización.

10 prioridades para manejar en una recesión

1. Tome una mirada más atenta

La industria está adoptando nuevas tendencias y prácticas. Para manejar la crisis con éxito, las compañías hoteleras deben comprender el panorama más amplio y la característica especifica que los hace diferentes.

2. Actúe decisivamente

Durante crisis, la gente puede ser categorizada en tres, de acuerdo a los métodos de respuesta: Los que esperan que las cosas sucedan, los que se preguntan qué ha sucedido y los que planean antes de que las cosas pasen.

A menudo, los lideres de una compañía entran en el tercer grupo. La acción decisiva refiere a la voluntad para la acción preventiva y a tiempo.

No debemos esperar progresos ni adoptar una actitud pasiva. Esto se consigue al centrar fuerzas en la calidad e identificar riesgos potenciales.

3. Revise los números

Esto implica:

•Renegociación de la financiación:

•Maximización del funcionamiento del activo

•Revisión del funcionamiento de las operaciones conjuntamente con la inversión para crear liquidez.

4. Enfoque en lo que realmente importa

Un negocio, por ejemplo, puede tomar ventajas significativas si se da cuenta cuánto energía o recursos gasta en productos, servicios o aún en inversiones que no tienen ningún retorno. Una reducción total de precios es raramente la solución.

5. Maneje los costos

Por la gestión del costo, nos referimos al ahorro apuntado de recursos financieros, no a cortes generalizados en todas las operaciones.

Para alcanzar esto, sería útil, por ejemplo, identificar procedimientos complejos y simplificarlos o redefinirlos con el objeto de mejorar el desempeño.

6. Manejo de la información

Especialmente durante la crisis, el acceso a la información confiable es más importante que nunca. Es extremadamente importante que los profesionales de la industria del turismo y las autoridades tengan acceso a la información apropiada que refleja tendencias y perspectivas, no sólo en el mercado interior sino también a nivel global y mundial. De esta manera, el proceso de toma de decisiones mencionado en el punto 1 será basado en hechos, no en hipótesis.

7. Planifique para diferentes escenarios

Aquellos que administran para diferenciarse -como así también aquellos que pueden navegar con éxito a través de circunstancias negativas e inesperadas -son los que muestran flexibilidad, adaptabilidad y capacidad para planear y desarrollar escenarios financieros y estratégicos alternativos. La creación de una comisión administradora de crisis/emergencias es imprescindible.

8. Reconozca el valor de su gente

Un factor clave de éxito es la existencia de la comunicación eficiente, bidireccional y la evaluación. Los que se distinguen son aquellos que puedan dar respuestas a preguntas como:

¿Quién es el empleado en la industria? ¿Es esta gente la mejor o la menos mala? ¿Cuál es su cultura? Cuáles son sus expectativas? ¿Qué esperamos haber alcanzado para el final del día?

El entrenamiento y los incentivos apropiados son igualmente importantes en términos de aprovechamiento del potencial de recursos humanos.

9. Tenga a los accionistas de su lado

Evalúe el probable impacto del descenso en sus accionistas. La opinión es a menudo realidad, así que el mantener un dialogo regular y abierto es esencial.

10. Tome ventaja de las oportunidades

Los hoteleros y el resto de los operadores de la industria turística deben tener una perspectiva a largo plazo. No hay más sitio para las prácticas miopes y a corto plazo. Las actitudes que buscan el éxito rápido están condenadas a fallar.

7 preguntas para saber sobre los Hoteles Boutique

7 preguntas para saber sobre los Hoteles Boutique:

1-Como está el panorama actual de los hoteles boutique en la Argentina?

Primero deberíamos definir que se entiende por hotel boutique: este termino fue utilizado originalmente por hoteles independientes más pequeños para distinguirse de los hoteles de cadena.

El primero en acuñarlo en los años 80 fue el pionero Ian Schrager, del Morgans Hotel de Nueva York. En la actualidad se aplica a cualquier hotel nuevo o restaurado.

En Argentina esta definición es resistida por los grandes hoteleros, ya que no la reconocen como categoría de hotel, y al mismo tiempo existe un vacío normativo.

Sin embargo, estos hoteles se han desarrollado, sobre todo en la ciudad de Buenos Aires, fundamentalmente porque existe un tipo de demanda que los aprecia.

2-Cuales son las zonas más buscadas?

Son demandadas aquellas zonas mas turísticas o con un alto potencial turístico. Dentro de la ciudad de Buenos Aires: Palermo, Recoleta, Belgrano, Las Canitas, San Telmo. En el resto del país los destinos mas solicitados son: Bariloche, Villa La Angostura, Calafate, Ushuaia, Mendoza, Salta.

3-Que clientes buscan estos hoteles: Argentinos, de países limítrofes, europeos?

El tipo de cliente que busca estos establecimientos desea sentirse “mimado” y desea vivir una experiencia extraordinaria, fuera de lo común. Además percibe a estos establecimientos como lugares donde pueden interactuar y vivir lo típicamente local. Principalmente extranjeros son quienes demandan este tipo de establecimientos, tanto de países limítrofes como europeos y norteamericanos.

4-Cuanto se necesita para invertir en un hotel de estas características?

Esto dependerá de la cantidad de habitaciones, ubicación del mismo, equipamiento, decoración, tipo y cantidad de servicios que ofrecerá y cantidad de personal que va a emplear.

5-Tienen un promedio o índice de cuantos hoteles boutique aproximadamente hay en la Capital o en la Argentina?

Tenemos relevados aproximadamente 40 hoteles de estas características en la ciudad de Buenos Aires, y este numero se incrementará, ya que existen varios proyectos que están próximos a inaugurarse.

6-Que tipo de servicios ofrecen estos hoteles

La característica distintiva de estos establecimientos es poseer áreas y espacios comunes para utilización de los huéspedes, habitaciones individuales decoradas y atencion personalizada. Tambien es muy común que posean un bar, restaurante. Muchos están agregando Spas, gimnasios y saunas a sus facilidades.

7-Cuantas habitaciones deben tener para ser hoteles boutique? Cuales son los límites de cuartos?

En cuanto al tamaño, generalmente poseen entre 15 y 50 habitaciones, y como características ofrecen un servicio personalizado, son propiedades con un estilo arquitectónico y decoración definidos sin estar estandarizados y son operados de manera independiente.

Guerra de precios: cuan bajo deberíamos ir?

Si vendemos demasiado bajo, se corre el riesgo de dañar la imagen percibida de la marca. Hay que tener nuevas o mas creativas maneras de vender la propiedad y estimular la demanda incierta y limitada. 

Con la economía mundial en descenso, a veces la gente esta temerosa de gastar dinero en viajes y asimismo, las compañías están reduciendo sus gastos en viajes.

Esta situación ha forzado a los hoteleros a reducir las tarifas. El que no disminuye, pierde. Es un gran desafío: quien sobreviva con los tiempos que corren, será considerado un ganador. 

La gente esta cada vez mas sensible al precio. Los hoteleros deben reaccionar y aplicar los cambios necesarios para maximizar el RevPar en los momentos en que mejora la demanda.

Las tarifas serán cada vez mas agresivas para dirigir volumen y ocupación, y se “tomará lo que haya” en el futuro. De acuerdo a la situación económica, uno de los mayores desafíos será cómo maximizar las ganancias en situaciones donde, por ejemplo, las propiedades no están llenas o con alta ocupación. Desde ya, la apertura hacia canales no explorados es importante como así también introducir nuevas tarifas bajas. 

Asimismo, será importante la habilidad de determinar qué precio cargar para maximizar los ingresos en cualquier noche dada, independientemente de si este precio es uno que llena la propiedad.

En hotelería ser original es un imperativo competitivo

En Hotelería, ser original no solo es una buena estrategia: es un imperativo competitivo.

Parece una verdad de perogrullo, pero es algo que no termina de ser aceptado en la práctica: para diferenciarse, hay que ser original. Esto es algo que no todos los hoteleros aplican en Argentina, y por eso terminan copiando las estrategias de los colegas.

No sólo esta practica es totalmente negativa para quien la hace, sino que al mismo tiempo termina en un mediano plazo, rompiendo el mercado. 

Lo peor de todo es que quien copia estrategias se está perdiendo una única oportunidad de diferenciarse del resto y ser único. Y aquí es donde el término “imperativo competitivo” toma su mejor sentido: llamamos imperativo competitivo a aquella característica que hace que un hotel o proyecto sea único, diferente.

Por que entonces un hotel decide copiar la estrategia de otro? Tengo varias teorías al respecto:

  1. Por comodidad: es mas fácil y mas cómodo copiar o imitar lo que aparentemente le esta funcionando a la competencia.
  2. Por no quedarse afuera de algo que “esta aparentemente de moda”: pertenecer tiene sus privilegios, sentenciaba una vieja publicidad. Muchos hoteleros siguen pensando lo mismo, quizás es por esto que copian la estrategia que esta desarrollando aquel hotel al cual admira. Efectivamente, lo admira y casi me atrevo a decir que lo envidia. Envidia la originalidad y sobre todo, la creatividad de quienes están al frente de ese hotel.
  3. Por falta de capacidad y preparación: este caso, a diferencia de los otros dos, es reversible, ya que con un buen asesoramiento se puede revertir. No es un problema de actitud, como los otros dos casos.

En los tiempos que corren es cada vez mas necesario ser creativos e ingeniosos, y sobre todo, atreverse a ser diferentes para poder fidelizar clientes y captar nuevos.