La crisis de COVID-19 detuvo la industria de viajes y turismo: las fuertes caídas en la demanda forzaron ajustes de capacidad sin precedentes por parte de aerolíneas, líneas de cruceros, hoteles, ferrocarriles, compañías de alquiler de automóviles y operadores turísticos.
Cuando llegue la recuperación (tal vez en meses, aunque puede llevar más tiempo) esta industria enfrentará un problema que pocos han enfrentado: establecer precios y generar ingresos desde cero.
De acuerdo a un informe del Boston Consulting Group, la crisis provocada por el COVID-19 ha dejado sin sentido los puntos de referencia típicos, incluidos los patrones y las tendencias históricas de reserva, que impulsan la optimización de precios. Este cambio drástico ha convertido esencialmente los sistemas de gestión de ingresos (Revenue Management) de las empresas en pizarras en blanco.
Además, es altamente probable que los mercados serán reformados fundamentalmente después de la pandemia. Durante un período prolongado, la demanda de viajes será menor que los niveles previos a la crisis, y es probable que los patrones de viaje sean muy diferentes.
Las empresas que se mueven más rápido y son las más flexibles para comprender y adaptarse a estas nuevas condiciones tienen el potencial de ganar una importante cuota de mercado y asegurar sus posiciones. En medio de los altos niveles de incertidumbre y volatilidad, las compañías de viajes y turismo necesitan administrar los precios y las relaciones con los clientes a corto plazo, mientras reajustan sus sistemas de Revenue Management para optimizar los ingresos para la recuperación económica.
Gestión de Precios y relaciones con clientes a corto plazo
La demanda de viajes y turismo ha caído precipitadamente, al principio alimentada por la renuencia a viajar durante los brotes de coronavirus y luego reforzada por las prohibiciones de viaje emitidas por el gobierno. Los shocks de demanda anteriores, como los causados por recesiones profundas, generalmente provocaban la caída de la demanda corporativa brusca y rápidamente, mientras que la demanda de ocio disminuía más gradualmente.
La crisis de COVID-19 ha provocado la caída simultánea de todas las formas de demanda. Los ajustes masivos de capacidad han seguido rápidamente. Las aerolíneas y los operadores turísticos cancelaron aproximadamente medio millón de vuelos de marzo a mayo, las líneas de cruceros amarraron numerosos barcos en los puertos y los ferrocarriles de alta velocidad en Alemania, Italia, España y otros países europeos vieron el tráfico disminuir drásticamente.
Independientemente de cuán grave parezca esta situación, ninguna compañía puede asumir que los recortes de precios aumentarán el volumen a corto plazo, como suelen hacer en circunstancias normales. Hacer movimientos significativos de precios ahora es peligroso, porque el sistema de Revenue Management de una empresa podría reaccionar de forma exagerada. Los sistemas de Revenue Management nunca fueron diseñados y calibrados para manejar los extremos de las circunstancias actuales. Por esto es que ninguna empresa puede suponer que los recortes de precios aumentarán el volumen a corto plazo, como suelen hacer.
Los sistemas y analistas de Revenue Management no pueden hacer recomendaciones confiables en esta crisis por varias razones:
- Las elasticidades históricas de los precios son engañosas: Los datos que los sustentan provienen de un mundo de viajes y turismo que ya no existe.
- Los analistas a menudo optimizan los precios con un sesgo hacia el volumen. Si se aplica a la situación actual, esta tendencia podría desencadenar una carrera que dañaría aún más las posiciones de ingresos y precios.
- Finalmente, los algoritmos utilizados por los sistemas de Revenue Management tienen la tendencia a bajar los precios cuando la demanda disminuye para estimular la demanda. Eso es infructuoso cuando no hay demanda para estimular.
Las empresas deben implementar medidas adicionales para evitar la dilución masiva de ingresos mientras persiste la crisis de COVID-19.
Primero, las empresas deben establecer políticas de precios de crisis y desarrollar criterios para los mecanismos que pueden anular el sistema de Revenue Management.
En segundo lugar, las empresas deben reducir la incertidumbre y el miedo de sus clientes tanto como sea posible al ser generosos con respecto a cancelaciones, reembolsos y “reservas”. Este enfoque no solo protege la reputación de la empresa, sino que también ayuda a preservar el valor de por vida del cliente. Algunas compañías también pueden extender las ventajas premium a los clientes leales durante la crisis como un signo de buena voluntad. Las cadenas hoteleras, por ejemplo, ya son requisitos relajantes para sus programas de fidelización.
En tercer lugar, las empresas deben mantener el contacto con los clientes durante la crisis proporcionando actualizaciones, información útil sobre viajes o cualquier otra cosa que ayude a los clientes a comprender cómo les afecta la crisis. La comunicación con los clientes, especialmente con clientes leales, también debe ser una vía de doble sentido. Es importante que los clientes tengan un medio para hacer solicitudes y proporcionar comentarios de forma no burocrática.
Al dar estos tres pasos, las empresas tendrán una ventaja en el canal de marketing directo cuando la demanda regrese y llegue la recuperación.
Además, las compañías deben monitorear de cerca las señales de mercado fuertes y débiles y luego desarrollar indicadores líderes para comprender cuándo puede comenzar una recuperación potencial.
Los equipos de Revenue Management necesitan comprender la interacción de varios factores para determinar la naturaleza de la recuperación y qué tan heterogénea podría ser. Incluso si se supone, por el simple hecho de argumentar, que el primer signo de una recuperación sostenida es una mayor demanda interna en mercados libres de contagio o en recuperación, quedarán algunas preguntas:
- ¿Qué tan profundo será el declive completo de pico a valle?
- ¿Los viajes de placer se recuperarán más rápido que los viajes de negocios porque este último se ve afectado por reducciones de presupuesto, cancelaciones de eventos y el uso de herramientas de colaboración?
- ¿En qué medida las pérdidas de empleo, la reducción de ingresos y la menor confianza del consumidor harán que las personas sean más reacias a viajar?
Desde un punto de vista estratégico, las empresas también deberán comprender qué forma tomará la recuperación: Una forma de V significa una recuperación directa y rápida, una forma de U significa una recuperación más gradual con un período más largo en la depresión, y una forma de L significa que el mercado ha visto una verdadera ruptura estructural y seguirá siendo más pequeña de lo que era antes de la crisis.
